Автор: Крутицкая Елена Александровна

Заканчивается 2011 год и большинство компаний увлек бюджетный процесс…

Некоторые организации уже близки к завершению или уже завершили все упражнения с бесчисленными таблицами и теперь с нетерпением ждут, чем закончится рассмотрение бюджета на Правлении или Совете директоров, что скажет соответствующий комитет материнской компании, одобрит ли этот труд акционер, выкроивший время и заехавший в офис, чтобы уточнить, что можно ожидать по итогам текущего года и что ему может принести год грядущий.

Какие-то компании приступят к формированию своих бюджетов сразу после новогодних каникул и уж точно завершат этот забег до конца первого квартала, но зато у них на руках уже будут свежие данные о результатах предыдущего (ныне текущего) года, которые так необходимы для формирования очередных планов.

А кто-то так и не найдет времени для того, чтобы «уже наконец-то завести у себя этот полезный процесс, чтобы быть как все прогрессивные компании».

В каждой организации все устроено по-своему.

Но давайте, все-таки, поговорим о прогрессивных компаниях, в которых бюджетный процесс является неотъемлемой частью их жизни. И я обращаюсь к тем, кто живет в этом процессе: составляет плановый бюджет, готовит отчет о его исполнении, согласовывает альбом бюджетных форм и, наконец, его утверждает.

Вопрос очень простой: «Сколько стоит бюджетный процесс в Вашей компании?».

Когда в последний раз Вы пытались осознать отдачу от набора таблиц и графиков (а если кому-то совсем не повезло, то и многостраничных отчетов и презентаций), в которые регулярно вкладывается столько сил, нервов и денег?

Бюджетный процесс очень легко оценить в деньгах:

• вознаграждение сотрудников, занятых только управленческой отчетностью,
• стоимость времени менеджеров среднего звена, привлекаемых на этапе формирования бюджета или отчетности о его исполнении
• стоимость времени топ-менеджеров, отвлекающихся на процесс согласования, рассмотрения, утверждения

Все это выливается в солидную сумму. Учитывая, что бюджеты призваны экономику делать экономной, хочется понять, в какой момент эти вложенные деньги возвращаются в компанию. Краски можно сгустить еще немного, добавив, что когда топ-менеджеры погружены в бюджетный процесс, вопросы развития бизнеса для них уходят на второстепенный план, а это уже – упущенная выгода…

Как сформированный бюджет помогает Вашим руководителям управлять бизнесом? Как часто они обращаются к ими же утвержденным таблицам между совещаниями, посвященными рассмотрению и утверждению главного финансово-экономического документа?

В лучшем случае, утвержденный бюджет передается в финансово-экономическую службу, которая тщательно следит за тем, чтобы не возникло перерасходов по статьям затрат.

А если возникает ситуация, что нужно существенно превысить бюджетный лимит, так как этот “сверх-расход” обязательно с торицей вернется “сверх-доходом”? Что происходит тогда?

Если менеджер, которому необходимо обойти бюджетные ограничения, имеет достаточный вес в компании, то он/она идет к первому лицу компании и отстаивает свое решение. И тогда, финансовая служба оплатит счет, акцептованный тем, кому нельзя перечить. И статья затрат, при этом, будет превышена.

Если же менеджер не имеет достаточного веса, то, скорее всего, он/она не будет заморачиваться на тему «пойти и выбить денег, потому что это правильно», и тогда компания может оказаться в проигрыше… И проиграет она потому, что бизнесом управляет бюджет, а не менеджер, которого наняли, чтобы он профессионально исполнял свои обязанности.

Вспомните, как часто Вам приходилось сталкиваться с маркетинговыми/рекламными кампаниями из серии «ни о чем», выполненными в рамках утвержденных бюджетов. Они не принесли дополнительных денег в бизнес, но при этом бюджетные деньги были освоены в пределах установленных норм.

В чем цель упражнения? Где абзац про эффективность деятельности компании?

Жесткий бюджет накладывает серьезные ограничения на мобильность бизнеса

То, что давало замечательный эффект в индустриальную эпоху, во времена, когда основной задачей любого бизнеса было сокращение издержек, на сегодняшний день – не работает.

Сегодня успех каждой компании складывается из умения использовать текущие возможности, которые «живут» за пределами офиса и организационно-функциональной структуры.

Фокус внимания менеджмента должен быть сконцентрирован исключительно на внешней среде бизнеса. Чем больше руководство компаний уделяет времени на внутреннее организационное строительство, тем выше шансы упустить момент для принятия решения, способного покрыть все бюджетные сверх-затраты и принести бюджетный сверх-доход.

Означает ли это, что от бюджетов нужно отказаться? – Нет! Ни в коем случае.

Важно сформировать требования к бюджету Вашей компании. Его нужно заставить работать на бизнес! И при этом, в обязательном порядке, свести бюджетный процесс по максимуму к нулю (во времени и в деньгах).

Нет смысла копировать формы бюджетных таблиц с форм бухгалтерской отчетности.

Управленческий учет должен строиться по укрупненным показателям, причем большая часть из них должна быть выражена в относительных единицах.

Руководители и акционеры должны видеть структуру экономики бизнеса, а не форму «Доходов и расходов», отличающуюся от бухгалтерского документа только наличием плановых значений и методикой отражения налогового бремени.

Что значит «видеть структуру экономики бизнеса через бюджетные формы»…

Компания ожидает некий объем продаж. Уменьшите сумму ожидаемого дохода на прямые затраты. Имеется в виду самые «прямые затраты», те, которые «прямее не бывает» – на деньги, которые придется потратить, чтобы закупить то, без чего товару «не быть». Обычно подобные затраты абсолютно понятны и фигурируют, как процент от объема реализации.

В форме «Доходы и Расходы» они отражаются по производственным расходным статьям (сырье и материалы, услуги субподрядчиков). Главное, что эти деньги неразрывно связаны именно с товаром, лежат в основе его производства (или в закупке с целью дальнейшей перепродажи).

Итак, возвращаемся к ожидаемому доходу, уменьшенному на безусловные затраты, – это деньги, которые, собственно, и «зарабатывает» компания. Зарабатывает же она их, вкладываясь:

• в содержание различных помещений,
• в эксплуатацию оборудования,
• в осуществление процессов: продаж (с учетом продвижения), закупок, хранения, доставки
• в сопровождение деятельности: юридического, бухгалтерского, общего администрирования, информационно-технического
• в управленческий аппарат, принимающий решения и контролирующий его исполнение
• в поддержание систем безопасности бизнеса
• и прочие активности, которые в совокупности и образуют деятельность компании

На выходе остаются свободные денежки – прибыль, ради которой все и затевалось.

Размер прибыли напрямую зависит от того, сколько денег «отъели» на себя все активности компании (часть из них перечислена выше). Каждая активность привносит (или не привносит) свой вклад в итоговый результат деятельности компании. Кто-то страхует бизнес от возможных потерь (штрафы, пени, рейдерский захват), а от кого-то зависит, будет ли выполнен/перевыполнен план продаж, а кто-то просто следит за порядком. Но, главное, все активности наполнены людьми и поглощают деньги.

Представление структуры экономики компании через бюджетную/управленческую отчетность подразумевает отражение того, куда именно вкладываются деньги компании во имя достижения результата.

Если основная масса денег, находящаяся в распоряжении компании, уходит в обслуживающие, а не зарабатывающие процессы, то вопрос повышения эффективности решается перераспределением внутреннего финансирования.

Финансовые потоки внутри компании (перераспределение денежных средств между различными процессами/подразделениями) должны управляться с учетом степени и качества влияния каждой финансируемой активности (процесса/подразделения) на текущие результаты бизнеса.

«А как же стратегия», – возможно, кто-то задаст вопрос. На сегодняшний день вся стратегия сводится к внимательному изучению всего того, что находится под ногами и вокруг. Основная задача – не пропустить момент принятия правильного решения. Что-либо прогнозировать… дешевле обратиться к гадалке или экстрасенсу (дешевле и по времени и по деньгам).

Если кто-то готов отстаивать целесообразность составления долгосрочных планов, то – рекомендую вернуться к изучению современных трудов гуру менеджмента, они уже начали писать о том, что на сегодняшний день работают исключительно простые решения, применимые на краткосрочной перспективе, но способные принести долгосрочные результаты («Кто первый встал, того и тапки!». Далее все зависит от того, как долго носитель тапок сможет их оберегать от посягательств других).

Возвращаясь к бюджетированию

Откажитесь от громоздких расчетных таблиц и моделей. Потратьте время на разработку одной информативной считалки, отражающей, на что похож бизнес Вашей компании в цифрах (в какие направления вкладываются деньги).

Такой документ принесет гораздо больше пользы для решения задачи повышения эффективности бизнеса. Бизнес виден в той детализации, которая позволяет быстро принимать решения, направленные на его оптимизацию.

Нет смысла разглядывать одну строку «ФОТ АУП». Она ни о чем. Из нее не видно кто и что делает за этот ФОТ. Пусть этого ФОТ вообще не будет, но зато будет видно, что стоит IT-поддержка и бухгалтерское сопровождение (в процентах от нашего очищенного дохода, чтобы затраты на сырье и материалы не приукрашивали картинку).

Может ли эта информация подлить масла в огонь? – Да, может и обычно так оно и происходит, когда выясняется, что обслуживающие процессы оттягивают на себя гораздо больше средств, чем следовало бы. Но, во-первых, эти конфликты итак есть в компании, но они выражаются в бездоказательных обвинениях, что какое-либо подразделение слишком разрослось. А, во-вторых, цель упражнения в другом – найти согласованные решения, позволяющие повысить результативность бизнеса, которая, в том числе, является поводом для начисления бонусов.

Поэтому, если Вы смогли проделать описанную выше несложную работу и получили нечто, что расстроило многих, то, для начала, следует взбодрить себя мыслью о том, что составление такого бюджета требует гораздо меньше времени (совсем чуть-чуть).

А дальше, лучше сосредоточиться на исправлении ситуации

Передайте своим топ-менеджерам в управление бюджетные лимиты, определенные, как некая (правильная, комфортная для восприятия) доля от оборота компании и предоставьте им право принимать решения, как им справиться с поставленными перед ними задачами, в том числе, какими ресурсами эти задачи решать – своими (набираем сотрудников) или сторонними (привлекаем субподрядчиков на разовые работы). Пусть они самостоятельно определят концепцию деятельности подчиненных им подразделений.

Вы наняли топ-менеджеров, потому что доверяете им, как профессионалам. Позвольте им реализовать себя в полной мере. Но, не забудьте при этом передать и финансовую ответственность за качественное управление вверенными бюджетными средствами с учетом качества исполнения задач функционального блока – введите соответствующие показатели оценки деятельности топ-менеджера.

Заметьте, что при таком подходе и Директору юридического департамента есть, что вписать в бонусную карту. Его подразделение обслуживает договора, которые имеют количественную и стоимостную оценку. И всегда можно оценить этот объем работ со стоимостью обслуживания этого пула договоров сторонней компанией (есть правила формирования цены договора аутсорсинга). От этого можно отталкиваться, а заодно определить, насколько адекватны текущие затраты компании на юридическое сопровождение деятельности собственными силами.

При этом, Ваш топ-менеджер перестает осваивать бюджет, его задача теперь – добиться эффективности (денежной!) на своем участке. Качественное исполнение вверенного ему в управление процесса за меньшие деньги приведет к взлету его персонального бонуса. Он поставлен в условия управления собственным «мини-бизнесом» на территории Вашей компании. И это здорово. Он вправе принять решение, которое:

• в индустриальной эпохе покажется неразумным
• приведет к частичной или полной потере его бонусного вознаграждения в текущий момент
• удвоит или утроит (а может и больше – скупиться не стоит) его бонусное вознаграждение в следующем отчетном периоде.

Это бизнес! Здесь все должно быть про деньги! Про деньги, зарабатывающие, и про деньги, не зарабатывающие.

И это очень просто! На самом деле!

Попробуйте, хотя бы факультативно. Если Вы исполняете полноценный цикл бюджетирования, время, потраченное на создание описанной выше считалочки, будет даже не погрешностью в общих временных затратах.