Стратегическая цель и стратегическая карта компании
Стратегическая карта компании, отображает степень достижения стратегической цели, какой бы тавтологией это не выглядело. В ней отображаются консолидированные оценки по всем стратегическим направлениям.
Про Smart-критерии, которым должна удовлетворять формулировка стратегической цели говорить не будем. Материала на эту тему достаточно.
Сосредоточимся на решении другой задачи, а именно – обеспечение управления процессом достижения поставленной цели. Нас интересует не система контроля, а именно система управления процессом реализации стратегии.
Успех решения данной задачи напрямую зависит от понимания формулировки цели теми, от кого зависит ее реализация. Желательно, чтобы прослеживалась связь цели с текущей деятельностью компании, с тем, над чем ключевые менеджеры трудятся каждый день.
Формулируя стратегическую цель компании необходимо сосредоточиться на том, чтобы сделать ее интуитивно понятной, а не «заумной». Цель формулируется для сотрудников и бизнес-партнеров компании, а не для сторонних консультантов, использующих замысловатую терминологию.
Если компания придерживается определенной методологии оценки эффективности (например – BSC), то цель должна быть сформулирована максимально приближенно к основным принципам, по которым в дальнейшем будет проводиться оценка (например – по перспективам). Это позволит быстро формировать необходимый аналитический срез для дальнейшего отображения в стратегической карте.
В головном разделе «Управление эффективностью деятельности компании…» представлен шаблон стратегической карты (один из возможных вариантов), который позволяет отслеживать степень реализации стратегических задач по каждому процессу деятельности компании.
Основой для формирования подобной стратегической карты служит система показателей, построенная на автоматических связях с kpi-моделями, описывающими каждый процесс.
В общем виде стратегическую цель можно сформулировать следующим образом:
В течение <время> добиться/выйти на уровень
- <финансы> – конкретизация финансово-экономических целевых параметров, которые отражаются в показатели «Финансы – цель»
за счет:
- <клиенты> – как мы управляем клиентской базой: где-то удерживаем, куда-то выходим, что-то улучшаем (в продукте или продуктовой линейке) – краткая формулировка в показатели «Клиенты – цель»
- <процессы> – увеличение производительности, оптимизация процессов, внедрение технологий, прочее – «Процессы – цель»
- <персонал & развитие> – краткая формулировка политики привлечения/удержания/развития персонала и основных направлений организационного развития
Не пытайтесь отталкиваться только от перспективы «Финансы», далее пытаясь методом декомпозиции выйти на задачи по прочим направлениям. Прочие перспективы при таком подходе могут просто «выпасть» из общей концепции в виду того, что они слишком затратные и мешают зарабатывать прибыль или экономить. Эти перспективы скорее нужно рассматривать, как ограничители в краткосрочном периоде, обеспечивающие некую гарантию достижения финансовых целей.
Kpi-модель, проектируемая методом декомпозиции стратегической цели, не должна накладывать какие-либо ограничения на формат отображения стратегической карты. Если ранее мы строго придерживались аналитики BSC, ниже приведен пример визуализации стратегической карты в формате максимально приближенном к формулировке стратегической цели, но без аналитики исполнения по подразделениям.
Решение KPI-EXE включает весь функционал, необходимый для организации автоматического формирования стратегической карты.