Клиентоориентированность. Оценка обслуживающих подразделений
Штатная численность и фонд оплаты труда обслуживающих подразделений сопоставимы с численностью и ФОТ зарабатывающих процессов. Возможно, на первом этапе будет сложно рассуждать на тему экономической эффективности (коммерческой обоснованности затрат на содержание) каждого обеспечивающего процесса, но как минимум необходимо оценить степень удовлетворенности качеством получаемых услуг. Это первый довод в пользу проведения оценки Клиентоориентированности подразделений данной категории.
Теперь вспомним о проектах организационного развития, которые также затрагивают обслуживающие процессы. Понимание узких мест в их работе поможет более точно проводить изменения.
Еще один повод – неформализованное общение в «курилке», затрагивающее тему «перенаселенности ненужных подразделений». Процесс оценки позволит конкретизировать недовольство всех заинтересованных лиц и выявить реальные причины «разбалансировки» процессов деятельности.
По факту внедрения системы оценки обслуживающих подразделений, компания приобретает базовое знание об их работоспособности.
К вопросу об организации проведения совещаний, посвященных подведению итогов, сценарии которых сводятся к рассмотрению показателей исполнения планов продаж и бесперебойности (плановая загрузки и надлежащее качество произведенных товаров или оказанных услуг) работы производства. Представители обслуживающих подразделений в основном скучают во время жарких споров и вовлекаются в бурные обсуждения только по факту предъявления единичных претензий к их работе.
А если подготовить и сводный анализ удовлетворенности каждого подразделения качеством обслуживания??? Примеры подобной консолидированной оценки приведены на рис 2 и 3.
Имея перед глазами сводную аналитику об оценке деятельности обслуживающих подразделений:
- производственные совещания приобретут дополнительную конкретику
- проекты организационного развития, область покрытия которых включает процессы взаимодействия между подразделениями, сфокусируются на устранении реальных разрывов
Как спроектировать и запустить в эксплуатацию систему оценки клиентоориентированности обслуживающих подразделений
В основе процесса оценки лежит анкетирование руководителей подразделений, являющихся клиентами обслуживающих процессов. Пожалуйста, не проводите аналогию с оценкой 360°! Мы будем говорить не об абстрактных измерителях “нравится/не нравится”, а о детализированной бальной фиксации степени удовлетворенности качеством предоставления конкретных услуг.
Между компаниями-контрагентами существует “Акт сдачи работ”, между подразделениями будет присутствовать “Анкета качества обслуживания”, включающая полный перечень услуг, оказываемых обслуживающим процессов конкретному подразделению.
На Рис. 4. приведен пример структуры Анкеты оценки удовлетворенности деятельностью обслуживающих подразделений. Базовая анкета (шаблон) включает в себя полный набор оцениваемых подразделений (процессов) и избыточный набор показателей.
Базовая анкета дорабатывается под каждое подразделение-оценщика путем исключения (простым удалением строк):
- состава оцениваемых подразделений: если оценщик не взаимодействует с каким-либо из предложенных к оценке подразделений
- состава показателей оценки: если данный вид “услуг” не является актуальным для оценщика.
Доработку базовой Анкеты содержания, актуального для конкретного подразделения-оценщика, нужно проводить с руководителем соответствующего функционального направления.
Необходимо предусмотреть возможность отказа от оценки по показателю, если услуги, которые он описывает, не оказывались в периоде оценки.
Рекомендуемая частота анкетирования – один раз в месяц. Бонусные карты сотрудников могут рассчитываться на других интервалах (квартал, полугодие, год), но для получения актуальной оценки удовлетворенности, лучше проводить ее ежемесячно.
Минимальная автоматизация позволит максимально интегрировать процесс оценки в текущую деятельность компании. Руководители-оценщики потратят не более 10 минут на заполнение анкеты, доступной через интранет-портал или личный кабинет (через любой корпоративный ресурс, которым пользуются на регулярной основе).
Системы показателей оценки деятельности персонала обслуживающих подразделений
Конкретные системы показателей оценки деятельности персонала обслуживающих/обеспечивающих подразделений приведены в соответствующих разделах:
- Оценка персонала Бухгалтерии (и всей финансово-экономической службы)
- Оценка персонала IT-департамента
- Оценка персонала HR-департамента
- Оценка персонала Юридического отдела
- Оценка секретаря (Секретариата)
- Оценка персонала АХО (административно-хозяйственного отдела)