Оценка персонала обслуживающих подразделений
Обслуживающие (обеспечивающие) процессы (подразделения) оцениваются по той же технологии, что и основные. Нюансы возникают только на уровне выбора показателей и организации самого процесса оценки. При этом, если мы утверждаем, что в целом ко всем подразделениям/процессам применяется единая концепция оценки, то в итоге мы должны выйти на единую детализацию консолидированных данных:
- если применяется методика Balanced Scorecard, то на всех уровнях должны присутствовать перспективы
- если придерживаемся идеологии Tableau de bord – процессы
- если применяем обе методики, то – и процессы и перспективы
Наиболее распространенные ошибки в организации процесса разработки показателей для обеспечивающих подразделений:
- начать с выработки функциональных стратегий – это невозможно реализовать, если нет формализованной стратегии компании;
- попросить у руководителей подразделений разработать показатели оценки результативности по подразделению и по сотрудникам – на выходе: перечень показателей с расплывчатыми формулировками, которые не поддаются формализованной оценки и имеют очень опосредованное отношение к целям/задачам компании;
- начать описывать процессы – потребуется не один месяц, по окончанию проекта придется актуализировать результаты и так можно уйти в вечное творчество;
- переписать все должностные инструкции – тот же результат, что и при описании процессов;
- «разрисовать дерево целей компании и путем декомпозиции дойти до показателей обслуживающих подразделений» – длительность проекта легко перевалит за год.
Как разрабатывать систему оценки обслуживающих подразделений
Отталкивайтесь от самого названия категории подразделений/процессов – «обслуживающие подразделения». Их задача – обслуживать:
- бизнес в целом: бухгалтерия, юристы, – формируя обязательную отчетность и защищая интересы компании
- основные процессы, предоставляя соответствующую специализированную профессиональную поддержку и обеспечивая максимальный комфорт персоналу компании (всему! в том числе и сотрудникам других обслуживающих подразделений).
Сконцентрируйтесь на целевом функционале обеспечивающих процессов (именно процессов, а не подразделений!). Этот функционал очевиден и не требует предварительного изучения и подробного описания:
- Каждое обслуживающее подразделение работает на удовлетворение своих клиентов – прочих подразделений. Рынок определен, понятен конечный состав потребителей, имеющих определенные ожидания по качеству предоставления услуг. Клиентоориентированность – это первое, с чего необходимо начать выстраивать систему оценки результативности деятельности обслуживающих подразделений и их сотрудников (BSC: Клиенты.).
- Деятельность обслуживающих подразделений подчиняется действующим правилам/регламентами компании. Соблюдение регламентной дисциплины – первое направление измерения. Загруженность процесса – второе направление. Достаточно ли потенциала обслуживающего подразделения для обеспечения оказания услуг надлежащего качества всем клиентам? Проще говоря, достаточно ли сотрудников в каждом обслуживающем подразделением и его оснащенности для того, чтобы реализовать требуемый функционал. (BSC: Процессы)
- Сотрудники подразделения должны быть профессионалами, что означает регулярное обучение (измеримо!). Штатная численность сотрудников должна определенным образом соотноситься со штатной численностью всего персонала (измеримый показатель в рамках анализа структуры персонала). Сотрудники должны проявлять инициативу в оптимизации собственной деятельности и деятельности подразделения (активность в рамках проектов организационного развития – измеримо!). (BSC: Персонал & Развитие.)
- Во-первых, каждый обслуживающий процесс что-то стоит (бюджет на содержание обслуживающего подразделения) – это стоимость услуг, потребляемых компанией. Стоимость процессов подлежит обязательному контролю и сопоставлению, как минимум с предыдущими периодами, а еще лучше – с рыночными ценами оказания подобных услуг аутсорсинговыми компаниями.
Во-вторых, обслуживающие подразделения управляют бюджетами, которые им необходимы для реализации своих услуг (оплата кадровых агентств, закупка IT-техники, закупка канцелярии и прочее). Эффективность управления этим бюджетом – тоже измеримый параметр. (BSC: Финансы – перемещено в конец перечня намеренно)
Проще всего начать проектирование систему оценки результативности обслуживающих подразделений именно с разработки показателей, измеряющих Клиентоориентированность. И далее уже расширять систему оценки, добавляя туда показатели по другим перспективам.